Potenciál zlepšenia kľúčových aktivít procesov

Potenciál zlepšenia

Potenciál zlepšenia je kľúčovým pojmom, ktorý predstavuje objektívne manažérske kritérium pre formulovanie podnikových cieľov a pre:

• hodnotenie dosahovania strategických cieľov
• hodnotenie dosahovania taktických cieľov
• hodnotenie výkonnosti podnikových procesov

Potenciál zlepšenia možno interpretovať ako:

• absolútny potenciál zlepšenia
• reálny potenciál zlepšenia

Absolútny potenciál zlepšenia

Absolútny potenciál zlepšenia je pojem, ktorý interpretujeme vo vzťahu k tvorbe podnikovej stratégie. Absolútny potenciál zlepšenia je reprezentovaný popisom toho „najlepšieho“ možného spôsobu, ako daný proces v podniku realizovať, najmä kľúčových aktivít procesu.

Kľúčové aktivity

Kľúčové aktivity sú také činnosti (resp. množiny činností až podprocesy), ktoré:

• Podmieňujú produktivitu procesov;
• Je v nich realizovaná pridaná hodnota procesov;
• Podporujú synergiu;
• Sú nástrojom konkurencieschopnosti;
• Sú rozhodujúce z hľadiska nákladov procesov (môžu byť zdrojom úspor);
• Môžu byť nástrojom dosahovanie vyšších efektov
• Kľúčovou je daná aktivita vtedy, ak spĺňa aspoň jednu z uvedených podmienok.

Každá z kľúčovej aktivity sa skladá z činností. Nie všetky činnosti sú však kľúčovými aktivitami. Kľúčové aktivity majú teda charakter kľúčového faktora úspechu.

Rozdiel medzi kľúčovou aktivitou a aktivitou

Na rozdiel od kľúčovej aktivity je aktivita (činnosť procesu) ďalej nedeliteľnou jednotkou procesu. Ide o jednu operáciu prevádzanú súvisle v čase, obvykle na jednom mieste prevádzaným jedným pracovníkom alebo týmom spolupracujúcich. Pritom, táto činnosť nezodpovedá svojimi vlastnosťami definícii kľúčovej aktivity

Jedná sa o činnosti, ktoré majú charakter transformácie vstupov na výstupy, resp. ide o činnosti evidenčné, transportné, manipulačné. Tieto činnosti sú pre daný proces nevyhnutné, nevykazujú však atribúty kľúčovej aktivity

Stanovenie absolútneho potenciálu zlepšenia kľúčovej aktivity

Absolútny potenciál zlepšenia kľúčových aktivít sa stanovuje na základe:

• Best Practices (najlepšie praktiky, ktorými možno realizovať kľúčové aktivity v súčasnosti, resp. v blízkej budúcnosti);
• Benchmarking (porovnanie so špičkovými podnikmi v odbore, so všeobecne uznávaným štandardom v danom odvetví, ktorý použijeme ako etalón).

Limity absolútneho potenciálu zlepšenia

Za limity absolútneho potenciálu zlepšenia možno považovať všetky dôvody, ktoré spôsobujú, že daný podnik nedosahuje výkonnosť procesov na úrovni absolútneho potenciálu zlepšenia. Členenie limitov:

• interné limity procesov
• externé limity procesov
• hmotné limity procesov
• nehmotné limity procesov

Riešiteľnosť limitov

Interné limity sú riešiteľné v rámci daného podniku, napr. realizáciou strategických aktivít.

Externé limity nie sú riešiteľné na úrovni podniku. Možno sa im však vyhnúť (napr. zmenou trhovej orientácie), alebo ich rešpektovať a následne stanoviť podnikovú stratégiu v definovanom rámci limitov

Príklady limitov procesov

1. Príklady externých limitov nehmotných (postavenie konkurencie, trhová pozícia, legislatíva v danom štáte, štandardy v danom odvetví, colné bariéry, menové kurzy, kultúrne bariéry, nedostatočný trhový dopyt)
2. Príklady externých limitov hmotných (logistika spojená s danou produkciou, nedostatkový materiál)
3. Príklady interných limitov nehmotných (cenová politika, personálna politika, podnikové know how, spôsob poskytovania služieb, smernice, podnikové procedúry, podpora informačných technológií)
4. Príklady limitov hmotných (štruktúra vlastnej ponuky, poskytované výrobky a služby, výrobná kapacita, kvalita výrobkov, financie, uplatňované technológie)

Reálny potenciál zlepšenia procesov

Reálny potenciál zlepšenia procesov reprezentuje žiaduci stav výkonnosti podnikových procesov, ktorý je s ohľadom na dané limity dosiahnuteľný v strednodobom a krátkodobom horizonte

Rozdiel medzi absolútnym a reálnym potenciálom zlepšenia

Absolútny potenciál zlepšenia predstavuje vzdialenú a vlastne nedosiahnuteľnú métu, ktorá určuje dlhodobé strategické smerovanie podniku, Reálny potenciál zlepšenia predstavuje dosiahnuteľný a žiaduci stav výkonnosti podnikových procesov

Časové rezy reálneho potenciálu zlepšenia

Reálny potenciál zlepšenia je potrebné stanovovať v časových rezoch (horizontoch), napr.:

• Reálny potenciál zlepšenia 1 – týka sa horizontu nasledujúcich 12 mesiacov;
• Reálny potenciál zlepšenia 2 – týka sa horizontu nasledujúcich 24 mesiacov;
• Reálny potenciál zlepšenia 3 – týka sa horizontu nasledujúcich 36 mesiacov;
• Reálny potenciál zlepšenia 4 – za týmto horizontom.

Limity reálneho potenciálu zlepšenia

Pri formulovaní podnikových cieľov je nutné vždy dôkladne posúdiť, ktoré limity sú odstraniteľné v akom časovom horizonte. Niektoré limity sú v strednodobom, resp. krátkodobom horizonte len ťažko odstraniteľné. Jedná sa o limity APZ, externé. RPZ býva väčšinou orientovaný na odstraňovanie interných limitov. Pritom limity nie sú statické pojmy. V priebehu životného cyklu podniku niektoré miznú, resp. sa objavujú nové.

Efekty z dosahovania reálneho potenciálu zlepšenia

Reálny potenciál zlepšenia je správne definovaný vtedy, keď jeho dosiahnutie prinesie podniku prospech. Tento prospech je formulovaný formou efektov:

• Tvrdý efekt je vyjadrený číselne určitou hodnotou, ktorá je transformovateľná do finančného (cash) efektu za dané obdobie, napr. za rok.
• Mäkký efekt prináša žiaduce riešenie, ktorého finančné vyjadrenie je ťažké, resp. niekedy nemožné. Správne formulovaný mäkký efekt sa však s určitým časovým odstupom prejaví ako tvrdý a to aspoň sprostredkovane.

Príklady tvrdých a mäkkých efektov

Príklady tvrdých efektov (Úspora pracovníkov, Zníženie zásob hotových výrobkov, Zníženie rozpracovanej výroby, Zníženie nákladov na dopravu)

Príklady mäkkých efektov (Zvýšenie odbornej úrovne zamestnancov, Zvýšenie kvality podnikovej kultúry, Zvýšenie kvality výrobkov, Zlepšenie dizajnu výrobkov)

Autor: petrik14

Tento príspevok bol vytvorený 31.3.2015 a aktualizovaný 23.2.2023. Pozrite si ďalšie príspevky autora petrik14.