SWOT analýza

SWOT analýza je základným nástrojom, ktorý sa používa na vyhodnotenie súčasného stavu z rôznych hľadísk, a to z hľadiska silných a slabých stránok, príležitostí a ohrození. Zároveň načrtáva možné alternatívy budúceho vývoja, možnosti na ich využitie, prípadne ich riešenie. Táto analýza je vlastne kombináciou analýzy O-T a S-W. Pričom O-T analýza predstavuje vonkajšiu (externú) analýzu, ktorá sa zameriava hlavne na vonkajšie prostredie (príležitosti a ohrozenia). S-W analýza predstavuje vnútornú (internú) analýzu, v ktorej ide o rozbor vnútorných faktorov organizácie (silných a slabých stránok). Cieľom SWOT analýzy je posúdenie vnútorných predpokladov podniku k uskutočneniu určitého podnikateľského zámeru a podrobenie rozboru i vonkajších príležitostí a obmedzení určované trhom.

Na čo slúži analýza SWOT

Na čo sa zameriava analýza SWOT? Analýza SWOT kompletizuje a zoraďuje vnútorné silné a slabé stránky podniku, jeho vonkajšie príležitosti a hrozby podľa dôležitosti. Je to ľahko použiteľný nástroj na rýchle spracovanie prehľadu o strategickej situácii podniku. SWOT analýza je východiskom pre formulovanie stratégie, ktorá vznikne ako súlad medzi internými schopnosťami podniku a jeho vonkajším prostredím.

Ak podnik nedisponuje silami na tvorbu atraktívnej stratégie, tak jeho vedenie musí rýchlo budovať požadované schopnosti. Súčasne dobrá stratégia vyžaduje sústrediť sa na zvrátenie tých slabostí, ktoré robia podnik zraniteľným, alebo ho obmedzujú pri sledovaní atraktívnej príležitosti.

Čo skratka SWOT znamená?

Cieľom SWOT analýzy je posúdenie vnútorných predpokladov podniku k uskutočneniu určitého podnikateľského zámeru a podrobenie rozboru i vonkajších príležitostí a obmedzení určované trhom. V súčasnosti neexistuje žiadna firma izolovane od okolitého sveta. Nachádza sa uprostred všetkého diania a pôsobí na ňu mnoho negatívnych a pozitívnych vplyvov. Tie ktoré prevažujú, rozhodujú o budúcnosti firmy. Záleží len na tom, ako je na rôzne vplyvy spoločnosť pripravená a ako sa s nimi dokáže vysporiadať. SWOT analýza hodnotí silné (strenghts), slabé (weaknesses) stránky spoločnosti, hrozby (threats) a príležitosti (opportunities) spojené s podnikateľským zámerom, projektom alebo stratégiou.

• S – strenghts – silné stránky (podniku, odvetvia, prostredia…)
• W – weaknesses – slabé stránky
• O – opportunities – príležitosti
• T – threats – hrozby

Grafická vizualizácia matice SWOT analýzy

Vypracovanie SWOT analýzy

Analýza SWOT sa vypracúva len pre jeden konkurenčný priestor, pre jedno odvetvie. Syntéza výsledkov analýzy spočíva v porovnávaní vonkajších hrozieb a príležitostí s vnútornými silnými a slabými stránkami podniku. Ich kombináciou a prienikom vzniká stratégia ako vyvažujúci faktor, ktorý uvádza podnik do súladu s jeho okolím. Takto chápaná a formulovaná stratégia dovolí podniku orientovať sa len na také príležitosti, ktoré zodpovedajú jeho schopnostiam a umožní vyhnúť sa hrozbám, proti ktorým sa nedokáže brániť. Výsledná stratégia vznikne ako súčet 2 vektorov. Takto získaná stratégia predstavuje základné odporúčanie pre strategickú orientáciu podniku a rešpektuje požiadavku tesného súladu medzi internými schopnosťami podniku a jeho vonkajším prostredím.

Postup tvorby SWOT analýzy

Návod, ako spracovať SWOT analýzu:

1. Analyzujeme interné prostredie – silné a slabé stránky – definujeme si ich a zapíšeme do matice (môžeme pritom využiť ďalšie analýzy, napr. analýzu 7S, analýzu hodnotového reťazca alebo finančnú analýzu podniku)
2. Analýzujeme externé prostredie – príležitosti a hrozby – definujeme si ich a zapíšeme do matice (môžeme pritom využiť ďalšie analýzy, napr. analýzu SLEPTE / PEST alebo Porterovu analýzu 5 síl)
3. Ohodnotíme (obodujeme) jednotlivé parametre v rámci kvadrantov – pri silných stránkach a príležitostiach použijeme napr. stupnicu od +1 do +5, pri slabých stránkach a hrozbách stupnicu od -1 do -5
4. Analýzu môžeme doplniť o ďalší rozmer a priradiť parametrom váhy – súčet váh v jednotlivých kvadrantoch musí byť rovný číslu 1. Váhy priraďujeme v rozmedzí od 0,00 do 1,00, napr. 0,65. Čím dôležitejší je parameter, tým vyšší koeficient.
5. Vynásobíme hodnotu váhy s hodnotením
6. V každom kvadrante sčítame vynásobené hodnoty
7. Sčítame internú časť SWOT analýzy (silné a slabé stránky)
8. Sčítame externú časť SWOT analýzy (príležitosti a hrozby)
9. Vypočítame konečnú bilanciu tak, že od hrozieb odpočítame príležitosti – kladné číslo nám signalizuje, že do projektu, podnikania alebo aktivity sa môžeme pustiť. Pozor, jedná sa o rýchlu analýzu, ktorej vypovedacia schopnosť je obmedzená.

Poznámka: pre každý kvadrant SWOT analýzy existuje samostatná analýza, ktorá zhodnotí príslušnú časť objektu. Do SWOT analýzy sa potom zapíšu dôležité body, ktoré analýza odhalila. Môžete použiť mnoho ďalších analýz, záleží len na Vás, aké analýzy vyberiete pre daný objekt. Uvádzame ďalšie analýzy, ktoré je vhodné použiť pri tvorbe SWOT a ich využitie:

• 7S – silné a slabé stránky
• Hodnotový reťazec – silné a slabé stránky
• Finančná analýza – silné a slabé stránky
• Analýza SLEPTE (PEST) – príležitosti a hrozby
• Porterova analýza 5 síl – príležitosti a hrozby

Ukážku príkladu numerického ohodnotenia nájdete v priložených dokumentoch na konci stránky.

Príklady faktorov SWOT

Príklady faktorov, použiteľných v analýze SWOT na podnik, odvetvie, okolie, prostredie:

• S-strenghts – silné stránky: dostatok finančných zdrojov, originálne výrobkové inovácie, skúsení a vzdelaní pracovníci
• W- weaknesses – slabé stránky: zastaralé výrobné zariadenia, drahá pracovná sila, neznáma výrobná značka
• O-opportunities – príležitosti: pokles intenzity súperenia, vznik nových skupín spotrebiteľov, zníženie prekážok pri vstupe do nového odvetvia
• T-threats – hrozby: hospodárska recesia, rastúca vyjednávacia sila zákazníkov a dodávateľov, nepriaznivý vývoj menových kurzov

Najčastejšie chyby pri tvorbe SWOT

Nejasné a nepresné zadanie

Je dobré začať od začiatku. Zadanie typu „Urobte SWOT analýzu a stratégiu a zajtra popoludní mi to odovzdajte.“ je nezmyselné. Zadanie silne predurčuje, aké závery SWOT analýza môže priniesť. Počítajte s tým, že v priebehu realizácie SWOT budete zadanie upresňovať.

Tím bez skúseností

Zadanie predurčuje aj to, kto by sa SWOT analýzy mal zúčastniť. SWOT analýza a tvorba stratégie je prevažne záležitosťou manažmentu. Podľa zadania je treba do tímu pribrať aj špecialistov, ktorí majú, pokiaľ možno, dlhoročné skúsenosti s nejakou špecializáciou. Vhodné je tiež prizvať poradcov, ktorí majú skúsenosti so SWOT, s tvorbou stratégií, prípadne danou oblasťou podnikania. Bohužiaľ sa deje to, že tím hodnotí napr. Oblasť potrieb zákazníkov vo Fínsku a všetci hodnotitelia poznajú Fínsky trh len z reportov, ktorý dostávajú každý mesiac. Potom sa rozhodnutie môže ľahko zvrtnúť.

Pozor na miešanie faktorov

Veľmi častá chyba je, že sa akosi pomiešajú silné stránky a príležitosti a slabé stránky s hrozbami. V priebehu SWOT analýzy padajú otázky kam ten ktorý faktor vlastne patrí? O tom hlavne rozhoduje zadanie a jasné vymedzenie čo patrí do interného prostredia – teda do firmy a externého prostredia – teda do okolia firmy. Ak vymedzenie neprebehne na začiatku, dôjde k zásadným chybám a zmätku v tíme, ktorý vypracováva SWOT.

Nestanovená dôležitosť faktorov

Ak vygenerujete 20 faktorov do každého segmentu, budete mať spolu 80 faktorov. Určite si objektívne najdôležitejšie faktory, nenechávajte ich výber na „tých skúsených“. Použite metodiku pre určovanie priorít. Nedajte na politický podtext, komu sa aké faktory hodia do manažérskej politiky.

Odovzdanie tabuľky s faktormi nie je SWOT analýza

Počítajte s tým, že SWOT analýza sa nedá kopírovať. A už vôbec nie jej hodnotenia. Rovnaký faktor v jednej firme má iný význam ako vo firme druhej. Jedna firma faktor využiť vie a druhá nemusí. SWOT je vždy úzko spätá s hodnotiacim tímom a firmou.

Faktory, ktoré firma nevie ovplyvniť

Realizačný tým pozná veľa problémov, ktoré firmu trápia. Tie veľmi ľahko nadefinujú do SWOT matice. Alebo si tiež vyšpecifikujú faktory, na ktoré sú hrdí. Až začnú hodnotiť, zistia, že nemajú možnosť faktory priamo ovplyvniť. Nemôžu ich teda využiť a alebo prípadne eliminovať. Medzi takéto faktory patrí napríklad história firmy, rýdzo slovenská firma, samostatnosť, flexibilita, unikátna odbornosť. Počítajte s tým, že čím všeobecnejší faktor, tým horšie je jeho ovplyvniteľnosť.

Nedokončená metodika SWOT

V mnohých prípadoch je metodika ukončená vyplnením matice jednotlivými faktormi. Prípadne sú ešte zoradené podľa dôležitosti. To nestačí. Metodika je určená na vyhľadanie faktorov, ktoré má firma použiť. A tiež na hľadanie cesty, ako konkrétne ich má použiť, aby sa udržala alebo rozvíjala v prostredí, kde podniká. Je potrebné použiť napr. krátke vyhodnotenie a definovať kľúčové faktory úspechu alebo ísť ešte ďalej. Určiť z koľkých percent daný faktor ovplyvňuje oproti ostatným faktorom príležitosť alebo hrozbu.

Nejasný plán

Keď sa podarí SWOT analýzu v praxi doviesť do konca, tzn. sú určené faktory úspechu a vplyvy na príležitosti a hrozby, tak sa občas stane, že už nie je sila všetko previesť do konkrétneho plánu. Do plánu, ktorý obsahuje kto, čo, do kedy a ako urobí. Realizácia strategických rozhodnutí trvá mesiace až roky. Čím neskôr firma začne s ich realizáciou, tým neskôr môže dosiahnuť svoje ciele. Môže sa tiež stať, že ich už nedosiahne, pretože ju konkurencia predbehne. Dlhé otáľanie tiež znamená, že účastníkom analýzy sa postupne zistené poznatky z analýzy vytratí. Nie všetko sa dá podrobne zapísať.

Firma sa nikdy nezaoberala trendmi

Určiť dlhodobý smer firmy (kam sa má celá firma posunúť a zabezpečiť si úspech) bez sledovania trendov nie je možné. To nejde bez sledovania trendov. Ide o znalosť odpovedí na otázky: Ktoré výrobky sa menej a menej predávajú? Pribúda alebo ubúda našich zákazníkov na trhu? Aké technológie začínajú zákazníci používať? Aké sú trendy v oblasti financovania?

Ukážkový príklad SWOT analýzy

Ukážkový príklad analýzy swot nájdete v článku Analýza k marketingovému plánu: Salón krásy, wellness.

Všeobecný príklad SWOT analýzy

Silné stránky – vnútorné interné prostredie	Slabé stránky – vnútorné interné prostredie
Stabilizácia makroekonomického prostredia Nízke náklady na prácu Kvalifikovaná pracovná sila Dobrá vzdelanostná úroveň ekonomicky aktívneho obyvateľstva a záujem o ďalšie vzdelávanie Vysoká miera ekonomickej aktivity mužov aj žien Vysoký rekreačný a turistický potenciál vďaka prírodno-krajinným a kultúrno-historickým dispozíciám Veľmi výhodná geografická poloha v rámci regiónu Dobrá kvantitatívna a kvalitatívna základňa telekomunikačnej infraštruktúry Disponibilná priemyselná infraštruktúra Vysoký potenciál pre tvorbu partnerstiev a vysoká miera aktivity mimovládnych organizácií Prístupnosť priamym zahraničným investíciám Voľné plochy vhodné pre vytváranie priemyselných parkov Kladný prístup predstaviteľov samosprávy, štátnej správy, tretieho sektora k rozvojovým aktivitám v území Tradícia priemyselnej výroby v oblasti ľahkého priemyslu Koncentrácia výroby v malých a stredných podnikoch Dobré vzťahy s inými regiónmi Jasná a dobre formulovaná stratégia Kompetentnosť v rozhodujúcich oblastiach Adekvátne finančné zdroje Dobré meno u odberateľov Uznávaná vodcovská pozícia na trhu Úspory z rozsahu Úroveň technológií – vlastná forma technológií vychádzajúca z tradícií Nákladová výhoda Inovačná schopnosť Schopnosti riadiacich pracovníkov	Výrazné vnútroregionálne rozdiely, zväčšujúce sa disparity okrajových regiónov oproti regiónom v okolí väčších miest, Nevyhovujúci technický stav väčšiny ciest a železničných tratí, nevybudovanosť diaľničnej siete Zlá dopravná dostupnosť zaostávajúcich regiónov Nízka úroveň podnikateľských investícií na vidieku Nízka miera produktivity a pridanej hodnoty v priemysle Nedostatok investičného kapitálu a vlastných zdrojov v priemysle Absencia marketingu pre regionálne produkty Nedostatočná podpora výskumu a vývoja spojená s odchodom kvalifikovaných pracovníkov z tejto oblasti Vysoká celková miera nezamestnanosti s vysokým podielom dlhodobo nezamestnaných Nerovnováha medzi dopytom a ponukou na trhu práce Nedostatočná prepojenosť vzdelávacieho systému s potrebami trhu práce Nízka mobilita ľudských zdrojov Nevyužité výrobné kapacity Nedostatočná konkurencieschopnosť produkcie s dopadom na nízky odbyt a export Nízky stupeň finalizácie výroby Nedostatočné využívanie overených významných zdrojov nerastných surovín Nedostatočná jazyková pripravenosť podnikateľov na obchodovanie Nedostatok informácií v domácom jazyku o podnikateľoch v iných častiach regiónu Nejasný strategický zámer Nevyužité kapacity Nedostatok manažérskych schopností Nekompetentnosť Slabá, alebo zhoršujúca sa pozícia na trhu Vnútorné problémy v operatívnej sfére Ndistribučná sieť Slabé marketingové schopnosti Vysoké náklady v porovnaní s konkurenciou
Príležitosti – vonkajšie externé prostredie	Hrozby – vonkajšie externé prostredie
Využívanie moderných technológií Odbyt kvalitných potravinárskych produktov a krajových špecialít Integrácia Slovenska do EÚ a s tým spojené efekty Cieľavedomé využitie potenciálu informačnej a komunikačnej techniky Nezaplnený trhový priestor v sektore služieb Zhodnotenie nevyužitého prírodného potenciálu a miestnych zdrojov Existencia potenciálu výskumno-vývojovej základne na univerzitách v regióne Rozvoj spolupráce s inými euroregiónmi Podporné programy EÚ a ďalšie nadačné a grantové ponuky – skvalitnenie predkladaných projektov1. Voľná a flexibilná pracovná sila Nenasýtený spotrebiteľský trh na domácom aj zahraničnom trhu Lacné a dostupné výrobné vstupy/inputy Vstup na nové trhy Rozšírenie ponuky produktov Vertikálna integrácia Prekonanie obchodných bariér na atraktívnych zahraničných trhoch Rýchlejší rast trhu	Narastajúci tlak konkurenčného prostredia na regionálnom trhu Nevyhnutné znižovanie konkurencieschopnosti kľúčových odvetví regionálneho priemyslu v dôsledku rastu relatívnych jednotkových nákladov práce Odliv vysokokvalifikovanej pracovnej sily do zahraničia Nestabilita a nízka zrozumiteľnosť súčasnej legislatívy Vysoké odvodové zaťaženie Nedostatočná a neprofesionálna prezentácia regiónu v zahraničí Nízky stupeň finalizácie výroby Nevybudované priemyselné parky spolu s nepripravenosťou územia na ich výstavbu Nízka úroveň podnikov v oblasti manažmentu Geografické, personálne a technické nedostatky servisu pre začiatočníkov v MSP Nedostupnosť informácií spojených s hospodárstvom/ekonomikou, podnikaním Vízový režim Schengenská hranica Vysoká miera korupcie v regióne Konkurencia zo strany producentov s nižšími nákladmi Stúpajúci predaj substitučných výrobkov Pomalý rast trhu Nepriaznivý vývoj výmenných kurzov a obchodných politík zahraničných vlád Rastúce ceny vstupov Slabá obranyschopnosť podniku v prípade recesie Rastúca sila dodávateľov alebo odberateľov Meniace sa potreby alebo vkus spotrebiteľov Nepriaznivé zmeny v demografickom vývoji

Kedy a prečo použiť SWOT analýzu?

Nie každá firma, zvlášť malá alebo stredná, má na časté analytické činnosti či drahé, ale kvalitné marketingové výskumy čas, finančné prostriedky a správnych ľudí. Kvalitný výskum môže trvať relatívne dlhú dobu a v situácii, keď sa podnik potrebuje rozhodnúť rýchlo, nemusí mať potrebné podklady k dispozícii. V takýchto, ale i v iných prípadoch, sa ponúka SWOT analýza, ktorá informácie pre budúce rozhodovanie získava empiricky, teda skúsenosťami.

Vďaka nej dokážeme komplexne hodnotiť fungovanie firmy, nájsť problémy alebo nové možnosti rastu. SWOT je súčasťou strategického (dlhodobého) plánovania spoločnosti. Prostredie, v ktorom sa firma nachádza sa vplyvom času postupne mení. Vznikajú nové príležitosti, staré hrozby zanikajú, predtým výrazné schopnosti sa stávajú zbytočné a nové slabosti vznikajú tak, kde sa predtým nevyskytovali. A práve preto firma nesmie spracovať analýzu a syntézu iba k jednému časovému obdobiu. Práve však do budúcnosti ba sa mali tvoriť SWOT analýzy a príslušné syntézy k rôznym časovým obdobiam. V každom časovom horizonte by sa mali modelovať nové hypotetické príležitosti a hrozby a zároveň by sa mal predvídať vývoj vnútorných schopností podniku.

Situácie, kedy použiť analýzu SWOT:

• Keď chcete začať podnikať.
• Keď potrebujete identifikovať včas príležitosti a hrozby.
• Keď potrebujete riadiť strategické zmeny vo firme.
• Keď potrebujete riadiť nový projekt.
• Keď potrebujete urobiť strategické rozhodnutie.

Stratégie vyplývajúce z analýzy

V ktorej fáze procesu strategického manažmentu sa používa analýza SWOT? Táto analýza sa používa zásadne vo fáze formulácie stratégie podniku. Zo záverov analýzy SWOT vyplývajú tieto modelové stratégie podniku:

Ofenzívna stratégia

Stratégia ofenzívna – SO – strengths opportunities– je najatraktívnejší strategický variant. Môže si ho zvoliť podnik, v ktorom prevažujú sily nad slabosťami a príležitosti nad hrozbami. Vzhľadom na svoje mohutné sily je schopný využiť všetky ponúkajúce sa príležitosti. Odporúča sa ofenzívna stratégia z pozície sily.

Defenzívna stratégia

Stratégia defenzívna – ST – strengths threats – je stratégiou silného podniku, ktorý sa nachádza v nepriaznivom prostredí. Silná pozícia by sa mala využiť na blokovanie nebezpečenstva, zastrašenie konkurencie alebo únik do bezpečnejšieho prostredia. Odporúča sa defenzívna stratégia, ktorou si podnik chráni už vydobytú pozíciu.

Stratégia spojenectva

Stratégiu spojenectva – WO – weaknesses opportunities – si volí podnik, v ktorom prevažujú slabosti nad silami, nachádza sa však v atraktívnom prostredí. Aby podnik využil otvárajúce sa príležitosti, na ktorých zvládnutie nemá dostatok vnútorných schopností, snaží sa postupne posilňovať svoju pozíciu a odstrániť nedostatky. Odporúča sa stratégia spojenectva, ktorá umožní zväčšiť vnútornú silu a podieľať sa na príležitosti so spoľahlivým spojencom.

Stratégia úniku alebo likvidácie

Stratégia úniku alebo likvidácie – WT – weaknesses threats – je vhodná pre podnik, ktorý je slabý a navyše sa nachádza v neatraktívnom prostredí. Takýto podnik musí uvažovať v lepšom prípade o odchode z daného podnikania a pokúsiť sa etablovať v priaznivejšom prostredí, kde by jeho slabosti neboli také výrazné, alebo v horšom prípade bude svoje podnikateľské aktivity redukovať a likvidovať.

Dokumenty, ktoré by sa Vám mohli hodiť

Ukážky dokumentov, diplomových a bakalárských prác s tematikou analýzy SWOT:

• Diplomova-praca-Strategicke-podnikatelske-aktivity-podniku.pdf
• SWOT-analza-Diplomova-praca-Bartovicova-Korcekova.pdf
• SWOT-analyza-numericke-vyhodnotenie-phsrliptov2008.pdf

Autor: Tomáš Černaj

Tento príspevok bol vytvorený 6.12.2008 a aktualizovaný 7.6.2024. Pozrite si ďalšie príspevky autora Tomáš Černaj.

Už ste čítali?

Zdroje a literatúra

• BLAŽEK, L. a kolektiv. Konkurenční schopnost podniku. 1.vyd.. Brno, Masarykova univerzita, 2007. 304 s. ISBN 978-80-210-4456-2
• DĚDINA, J. – ODCHÁZEL, J.. Management a moderní organizování firmy. Praha, Grada Publishing, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1
• DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 str. ISBN 80-7179-603-4
• GOODERHAM N.P. – NORDHAUG O. International Management Cross-Boundary Challenges, Blackwell Publishing, 2003ISBN 0-631-23341-5
• GRASSEOVÁ, M. – DUBEC, R. – ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera : 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2010. 325 s. ISBN 9788025126219., str. 240
• CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 201 s. ISBN 8024713896
• JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1.vyd.. Praha, Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8
• KARLÖF, Bengt – LÖVINGSSON, Frederik H. Management od A po Z: klíčové pojmy a termíny. Vydanie prvé. Brno, Computer Press, 2006. 309 s. ISBN 80-251-1001-X
• KEŘKOVSKÝ, M. -VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. Vyd.2. Praha, C.H.Beck, 2006 206 s. ISBN 80-7179-453-8
• KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha : Grada, 2004. 855 s. ISBN 8024705133.
• MACHARAZINA, R. – Welge, M. K.,: Handwörterbuch Export und Internationale Unternehmung. Stuttgart: Schäfer/Poeschel Verlag, 1989.
• McCARTHY, E. J. – PERREAULT, W. D. Základy marketingu. 1. vydání, Praha: Victoria Publishing, 1995, ISBN 80-85605-29-5
• NOVOTNÝ, J. – SUCHÁNEK, P. Náuka o podniku II.. 1. vyd.. Brno, Masarykova univerzita, 2007. 163 s. ISBN 978-80-210-4496-8
• PORTER, M. E. Konkurenční strategie :metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha : Victoria publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2
• PORTER, M. E. Konkurenční výhoda. Praha, VICTORIA PUBLISHING, 1994. 626 s. ISBN 80-85605-12-0
• SEDLÁČKOVÁ, H. – BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1
• SCHMIDT, S. Multikuluralität in der internationalen Unternehmung. Konzepte – Reflexionen – Implikationen. Wiesbaden: T. Gabler Verlag, 1995.
• ŠTRACH, P. Mezinárodní management. Grada Publishing 2009,167s. ISBN 978-80-247-2987-9
• VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.,
• VERBEKE, A. International Business Strategy.Cambridge, UniversityPress, 2009, ISBN 978-0-521-68111-7
• ZADRAŽILOVÁ, D. Mezinárodní management. Vyd. 2. V Praze: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2007. 182 s. ISBN 9788024512433