0Prejavy internacionalizácie v stratégii organizácie
Vnútorná organizácia medzinárodne činných podnikov je závislá predovšetkým na stupni internacionalizácie činností a medzinárodnej stratégii, ktorú spoločnosť uplatňuje. Ide predovšetkým o to, do akej miery je firma stále ešte orientovaná na domáci trh a od nej predovšetkým odvodzuje svoje zdroje, lebo ako v rozhodovaní prevažuje orientácia na trhy zahraničné a zdroje sú čerpané z globalizovanej svetovej ekonomiky. Mieru internacionalizácie môžeme vyjadriť hlavne podielom výkonov realizovaných v zahraničných jednotkách na celkovom výkone firmy, prípadne podielom zahraničných pracovníkov na celkovom počte zamestnancov, percentom zisku vytvoreného v zahraničí, podielom zahraničnej účtovnej hodnoty na celkovej účtovnej hodnote firmy, alebo taktiež jednoduchšie počtom krajín, v ktorých má firma svoje zastúpenie. Samotný proces internacionalizácie činnosti prebieha obvykle niekoľkými vývojovými fázami:
- založenie dcérskej spoločnosti
- medzinárodná divízia
- globálna organizácia
Tri fázy internacionalizácie podnikania
Prvá fáza internacionalizácie: založenie dcérskej spoločnosti
Ak sa rozhodne podnik pre občasný vývoz svojich výrobkov, zriaďuje obvykle najprv funkciu exportného a importného manažéra. Ten je len väčšinou podriadený vedúcemu marketingového úseku. S rozširovaním napr. vyvážanej výrobkovej série a s rastom kvantity a rôznorodosti zahraničných obchodných operácií sa postupne export/import môže stáť samostatným úsekom priamo podriadeným výkonnému riaditeľovi. Založenie dcérskej spoločnosti v zahraničí začína dávať zmysel vtedy, keď sa do spoločnosti dostáva výrobná činnosť. Zahraničná dcérska spoločnosť funguje na princípe profit centra t.j. je hodnotená podľa vytvoreného zisku.
Druhá fáza internacionalizácie: medzinárodná divízia
Medzinárodná divízia prichádza na rad vtedy, keď sa začína význam zahraničných aktivít vyrovnávať s činnosťou domácou. Spoločnosť presúva na zahraničné trhy nielen odbyt, ale tiež niektoré výrobné činnosti. Obvykle ide najskôr o menej náročné výrobné operácie. Rozsah zahraničných aktivít sa zväčšuje natoľko, že je účelne zoskupiť zahraničné dcérske spoločnosti do tzv. medzinárodnej divízie. Výskum a vývoj nových výrobkov a technológií je orientovaný na domáci trh. Je vytvorený len špecializovaný tím, ktorý sa venuje zahraničnému trhu a hľadajú firmy vhodné pre akvizíciu.
Hybridná podoba globálnej štruktúry podniku
Z organizačného hľadiska má globálna štruktúra viac dimenzionálnu (hybridnú) podobu, ktorá kombinuje:
- globálne strategické podnikateľské jednotky (GSBU – Global Strategy Business Units) vytvárané na centrálnej úrovni pre celú korporáciu,
- regionálne centrály a miestne vedenie, ich úlohou je rozvíjať miestny trh a starať sa o pozíciu na tomto trhu,
- centrálna funkcia korporácie:
- úlohou je formulovať strategické rozhodnutia s ohľadom na potreby a záujmy celej korporácie,
- centrá zdieľaných služieb (GBServices):
- služby sú s relatívne nižšími nákladmi a pritom rýchle a kvalitne poskytované jednotlivým dcérskym spoločnostiam.
Tretia fáza internacionalizácie: globálna organizácia
Globálna organizácia predstavuje štádium, kedy sa organizačná štruktúra prispôsobuje vysokej integrovanej firemnej stratégií. Vedenie spoločnosti nediferencuje medzi domácimi a zahraničnými činnosťami, ale pristupuje k obom celkom rovnocenne, posudzuje ich podľa rovnakých kritérií. Svetový trh je tu chápaný ako jeden celok a všetky rozhodnutia sú vykonávané s ohľadom na tento svetový trh a efektívnosť korporácie ako celku.
Medzinárodné podnikateľské stratégie
Je potrebné zdôrazniť, že sa tu prelínajú motívy racionálne ekonomické s osobnou motiváciou, záujmy ziskové s politickými, racionálne kalkulácie s intuíciou. Nie sú to ľahké a jednoduché riešenia. Napokon aj najväčšie spoločnosti prežívajú krízu a môžu z trhu zmiznúť, pretože iné spoločnosti objavia trhový segment a počas 2-3 rokov zaznamenajú raketový štart.
Top manažment všetkých spoločností musí riešiť dve najdôležitejšie úlohy – zvoliť pre firmu strategický smer a vytvoriť organizačné formy, ktoré stratégií dodajú potrebnú výkonnosť
Nástrojom, ktorý transformuje strategické smerovanie a strategické ciele do realizovanej podoby je strategický plán. V strategickom pláne sa rozhoduje o alokácii firemných zdrojov v čase, tzn. o pridelení zdrojov jednotlivým projektom, strategickým podnikateľským jednotkám, ale tiež o alokácii jednotlivých aktivít vo vzťahu k rôznym regiónom, trhom, strategickým alianciám či akvizíciám.
Proces strategického plánovania je v medzinárodných korporáciách komplikovanejší a to, že zahrňuje celý rad krajín a regionálnych prostredí, ktoré je potrebné analyzovať, porozumieť im pred rozhodnutím o ich zahrnutí do firemného portfólia.
Medzinárodná korporácia môže pri strategickom riadení využívať celý rad nástrojov, ktoré sú ponúkané obvykle klasickou vetvou strategického manažmentu. Intern. podnikania so sebou zároveň prináša modifikáciu bežných konkurenčných stratégií. DO hry vstupujú ďalšie dimenzie strategického správania firiem spojené predovšetkým:
- s rôznym zameraním segmentácie a vnútornej integrácie a koordinácie medzi. rozmiestnenie aktivít (modely Portera)
- s rôznou mierou prispôsobovania sa odlišným trhom, a to ako z hľadiska manažérskeho štýlu a firemnej kultúry, tak z hľadiska prispôsobenia obchodnej stratégie a produktu
- alebo samotným dynamickým kontextom, v ňom sa často pohybujú konfliktné skupiny síl determinujúcich podobu medzinárodnej stratégie (model 3 konfliktných determinantov internacionalizácie Prahalada a Doza
Internacionalizácia podľa Porterovho diamantu
Vzťah organizácie a medzinárodnej stratégie predstavuje internacionalizácia diamantu M. E. Portera. V každom podniku prebieha podľa Portera niekoľko kľúčových – primárnych procesov:
- nákup a zásobovacia logistika
- výroba
- vnútropodniková logistika a distribúcia
- predaj, vrátanie propagácie a marketingu
- sprievodné služby a servis
Aby bolo možné realizovať primárne procesy, musí podnik uskutočňovať aj sekundárne (podporné) procesy:
- podniková infraštuktúra
- vývoj technológií
- riadenie ľudských zdrojov
- obstarávateľské činnosti
Autor: Bc. Januska
Tento príspevok bol vytvorený 18.3.2015 a aktualizovaný 21.2.2019. Pozrite si ďalšie príspevky autora Bc. Januska.