0Testy – Riadenie ľudských zdrojov
Download súboru
Stiahnite si súbor Testy – Riadenie ľudských zdrojov (súbor vo formáte PDF). Kliknite na odkaz pravým tlačidlom myši a zvoľte: Uložiť cieľ ako… – Save target as…
Ukážka dokumentu
Pozrite si náhľad dokumentu na stiahnutie: Testy – Riadenie ľudských zdrojov.
Analýza pracovného miesta:
1) Mikroúkon - kývnutie rukou
2) pracovný úkon
3) Pracovná operácia
4) Pracovná úloha
5) Pracovné miesto - súbor pracovných úloh, kt. sú špecificky predpísané pre daného človeka
Výstupy APM:
1) popis pracovného miesta - popis pracovných úloh, obsah činnosti - charakterizuje základné ciele, rozsah a povinnosti spojené s vykonávaním pracovného miesta
2) Špecifikácia pracovného miesta - sumarizuje fyzikálne, sociálne a materiálne podmienky - nároky na daného zamestnanca, čo je potrebné k danému prac. Miestu
Načo je potrebná APM:
1) projektovanie pracovných miest
2) tvorba organizačnej štruktúry
3) plánovanie ľudských zdrojov
4) nábor a výber
5) výcvik, vzdelávanie a rozvoj
6) hodnotenia a mzdy
7) tvorba bezpečného a zdravého prostredia
Metódy APM:
1) Pozorovanie - všímame to, na čo sa analýza sústredí, SNÍMKOVANIE operácií
Sú dve metódy:
plynulá chonometráž - plynulé meranie času operácie
Výberová chonometráž - meriam len 1 úkon z operácie
Získanie obrazu o pracovných úlohách
Pospupové diagramy - aký je postup pri splnení jednej konkrétnej úlohy
Obehové grafy - cesty človeka alebo produktu pri vyplnení prac. úlohy
Čas pozorovania
Nepretržité pozorovanie - objektívny obraz o pracovnom mieste, ale veľa času treba
Intervalové pozorovanie - vyberiem si určitý časový úsek
Bodové pozorovanie - najobjektívnejšia metóda APM
2) Rozhovor - upresníme si veci, ktoré máme z pozorovania, avšak človek môže klamať
3) Pokus - sám si odskúšam pracovné miesto, nie vždy sa to však dá aplikovať
4) Dotazník - prísne štandardizovaný rozhovor, získame množstvo dát, dobré a ľahké vyhodnotenie
Dotazník PAQ - (Psition Analisis Questionnaire) Má 6 kategórií:
1) informačný vstup - kde a ako dostáva pracovník info nevyhnutné pre výkon práce
2) mentálne procesy - aký typ uvažovania, rozhodovania a spracúvania dát je použiváaný
3) fyzické aktivity
4) vzťahy s inými ľudmi - typ vzťahov
5) kontext práce - fyzikálny a sociálny kontext
6) iné charakteristiky
Funkcionálna APM: používa na opis konkrétneho pracovného miesta série výpovedí, na základe ktorých sa určuje náročnosť tohto miesta vzhľadom na dáta, ľudí a veci. Určuje sa číselne, pričom nula je najvyššia náročnosť (robili sme na cviku)
Popis pracovného miesta: má byť detailný podľa účelu analýzy. Má obsahovať:
1) názov pracovného miesta 2) účel pracovného miesta
3) organizačného vzťahy 4) povinnosti, úlohy
5) stroje, nástroje a materiál 6) pracovné podmienky (teplo, chlad)
Špecifikácia pracovného miesta:
Fyzikálne, sociálne a materiálne požiadavky, ktoré kladie pracovné miesto na človeka:
1) vzdelanie
2) skúsenosti a prax
3) mentálne schopnosti
4) osobnostne predpoklady
5) telesná zdatnosť a zručnosti
Projektovanie pracovných miest - design, redesign
TAYLOR a spolupracovníci - zakladatelia vedeckého manažmentu - venoval sa projektovaniu pracovných miest = špecializácia pracovného miesta
1) maximálna miera špecializácie
2) minimálna miera zručností a spôsobilostí
3) minimálny čas na splnenie úlohy
4) minimálny čas na zaučenie
5) maximálny priestor pre využitie strojov
6) minimálne možné zmeny pracovných úloh
7) merateľnosť výstupov práce
Výhody: rast produktivity práce, ľahko dosaditeľný zamestnanci, kvalita práce, zamestnávateľ nemusí investovať do rekvalifikácie
Nevýhody: nuda, vysoká fluktuácia, možnosť postupu skoro nulová
Špecializovanie pracovného miesta: Rozšírenie pracovného miesta:
Rotácia pracovného miesta:
Humanizujúce prístupy k projektovaniu pracovných miest:
Obohatenie pracovného miesta: - pracovník dostane viac úloh, ale nie na rovnakej úrovni, ale rôznej kvality. Má ho to zaujať a stimulovať:
1) Zodpovednosť - musí cítiť zodpovednosť, sám sa má kontrolovať
2) Zmysluplný výkon - činnosť má mať zmysel a on to musí vedieť
3) Spätná väzba - mal by si robiť sám "merať svoj výkon"
4) Pracovný rytmus - nechať zamestnanca pracovať podľa seba
5) Kontrola zdrojov - pracovník má kontrolovať svoje zdroje
6) Osobný rast a vývin
HERZBERG - zakladateľ teórie Obohatenie pracovného miesta
Jadrové charakteristiky pracovného miesta:
1) Rôznorodosť spôsobilostí - také pracovné miesto, kde sú rôznorodé činnosti
2) Identita pracovných úloh - vykonávanie ucelených a zmysluplných úloh s viditeľnými výsledkami práce
3) Významnosť pracovných úloh - musí mať zreteľný dosah, vply vykonanej práce na život a prácu druhých ľudí.
4) Autonómia - zabezpečenie potrebnej miery slobody a nezávislosti pri jeho výkone.
5) Spätná väzba - možnosť získať bezprostrednú a neskreslenú informáciu o efektivite jeho činnosti.
Moderátory: - vedomosti a spôsobilosti, intenzita potreby rastu, spokojnosť s kontextom
- sú to sprostredkovatele, bez ktorých tento model nefunguje
Pracovné miesto: súbor činností, ktoré nás stimulujú , sloboda a samostatnosť v práci , kombinovať úlohy do zmlysluplných celkov
Rôzne sociotechnické prístupy
Cieľ: pracovná skupina, ktorá sa venuje určitým pracovným úlohám
Autonómne (poloautonómne) pracovné tímy:
1) Rotácia pracovných úloh
2) Spoločná práce na ucelenej zmysluplnej jednotke (produkte)
3) Vzájomný vplyv pracovníkov
4) Rozhodovanie v skupine
5) Vzájomná spätná väzba
6) Vzájomná pomoc a podpora
NÁBOR
Cieľ: získanie záumu kvalifikovaných úchádzačov
Obsadenie pracovného miesta: nábor nasmerovať na kvlifikovaných uchádzačov
A) Nábor z vnútorných zdrojov
Výhody: - poznáme našich zamestnancov
- skráti sa čas adaptácie pracovníka
- menšie náklady na nábor
- motivácia pri postupe
Nevýhody: - nie je veľmi inovačný
- preceňujú sa schopnosti zamestnanocv
B) Náobr z vonkajsích zdrojov
Výhody: - väčší výber
- inovačný pohľad a myslenie nového uchádzača
- "hotový", kvalifikovaný pracovník
Nevýhody: - riziko neprávneho výberu
- adaptačné problémy
Metódy náboru všeobecne:
1) inzercia
2) úrady práce
3) vyvesky v P
4) školy, stavovské organizácie
5) nominovanie vlastných zamestnancov
6) zamestnávateľské agentúry
Výhoda zamestnávateľských agentúr:
- skúsenosti s náborom
- širší okruh výberu
Nevýhoda - vysoké náklady
6) nábor cez internet
7) samonominácia (chodí a pýta sa či nemajú voľné pracovné miesto)
Dobrý nábor musí byť čistnčným výberom
VÝBER
Problém výberu
- voľba kritérií - je ťažko stanoviť správne kritériá
- voľba preditkorov - dobrý preditkor je tesne spojený s kritériom
Metódy výberu pracovníkov:
Kritériá výberu - 7 bodová schéma:
1) fyzický make-up (vzhľad, dojem, úprava zvonkajšku)
2) dosiahnuté výsledky (kvalifikácia, rekvalifikácia, vedomosti)
3) všeobecná inteligencia
4) špeciálne schopnosti
5) záujmy
6) dispozície (osobnostné vlastnosti, zodpovednosť, komunikatívnosť)
7) iné okolnosti (odolnosť voči únave)
Fraser: 5 oblastí honotenia
1) dojem aký vyvoláva na druhých ľudí
2) kvalifikácia- získné poznanie
3) vrodené schopnosti
4) motivácia
5) emocionálna vyváženosťä
Metódy výberu:
1) osobný rozhovor
2) testy (vedomosti, osobnostný)
3) dotazníky
4) referencie, odporúčanie
5) pozorovanie pracovníka v činnosti (vzorky práce)
Modely výberu:
Kompenzačný model - matematická povaha (využíva viacnásobnú lineárnu regresiu), umožňuje vyjadriť odhadovanú kompetenciu každého uchádzača jediným číslom. Čím je hodnota vyššia, tým vyššia je očakávaná úspešnosť uchádzača.
Model viacnásobného kritického skóre - stanovuje sa tu minimálna úroveň prediktorov, ktoré musí uchádzač dosiahnuť.
Konfiguračný model - lineárna predikcia pre každý prediktor sa stanoví interval a uchádzač sa musí vtesnať do týchto intervalov, ak chce byť prijatý
bosakova
Znižovanie počtu pracovníkov
negatívny ekonomický jav (relatívne), môže to byť aj taktický krok, má veľa spoločné s výberom
4 typy odchodu pracovníkov
a) odchody navrhnuté zamestnávateľom
1) prepúšťanie z viny pracovníka
2) znižovanie počtu pracovníkov
b) odchody navrhnuté zamestnancom
1) odchody zo subjektívnych príčin
2) odchody do dôchodku
Subjektívne príčiny: fluktuácia - pracovník nie je spokojný Dôvody:
1) organizačné:
- firemná politika
- odmeňovanie
- pracovná náplň
- kontrola
- pracovné prostredie
- podmienky
2) individuálne
- profesijné - pracovné zaradenie
- úroveň schopností
- postavenie v zamestnaní
- osobné - vek
- prax
- vzdelanie
- osobnosť
- rodinné záväzky
3) ekonomické
- trh pracovnej sily
- nezamestnanosť
- úroveň reklamy a náboru
Odchody do dôchodku
1) pri prebytku pracovníkov môže fy motivovať, aby pracovník odišiel finančne (vyrovnávacie príplatky, mimoriadna podpora po dobu začatia vyplácania dôchodku)
2) ak chce fy stabilizovať stav pracovníkov, robí to tiež finančne (príplatky)
Prepúšťanie z viny pracovníka
- najvyšší trest pre pracovníka
- pre firmu to nie je ľahké urobiť
- pre prepustením je potrebné, aby firma urobila niekoľko krokov
1) vypracovať presné smernice, podľa ktorých môže byť pracovník prepustený
2) vyhýbať sa stavu trvalé zamestnanie
3) pravidelné hodnotenia zamestnanca
4) presne stanovené možnosti prepúšťania
Príčiny prepúšťania
1) alkohol
2) drogy
3) prechovávanie zbraní
4) poškodenie bezpečnostného systému
5) krádež
6) fyzické napadnutie
Korky pred prepustením - disciplinárne riadenie:
- podniková personálna politika by mala presne stanoviť, že disciplinárne riadenie môže byť realizované len vtedy keď existujú dôvody a dôkazy:
- disciplinárne riadenie by malo byť primerané povahe priestupku, spravodlivé a rovnaké pre každého
- pracovník by mal mať právo vysloviť sa ku všetkým obvineniam osobne
POSTUP:
1) ústne varovanie
2) formálne, písomné varovanie - obsah - ďalšie kroky ak sa bude priestupok opakovať
- založené do osobného spisu
- ak sa priestupok nebude opakovať, po 12 mesiacoch zlikvidovať
- právo odvolať sa vyššie
- disciplinárne riadenie spojené s finančným postihom alebo prepustenie
zákonník práce umožňuje dať zamestnancovi výpoveď za závažné porušenie pracovnej disciplíny
Znižovanie počtu pracovníkov
- nadbytočnosť - situácia, keď pracovník je nadbytočný, nie je možné mu prideliť prácu
- ochranné opatrenia - môžu čiastočne zachrániť
a) zastaviť prijímanie nových pracovníkov
b) dobrovoľné odchody pracovníkov na základe výkonu
c) nedobrovoľné odchody pracovníkov
Postup pri prepúšťaní
1) sledovať potrebu pracovníkov - plánovanie potreby pracovníkov
2) zabrániť nadbytočnosti - ochranné stratégie, informovať odbory
3) výber nadbytočných pracovníkov
- najneskôr do 3 mesiacov vopred oznámiť pracovníkovi, že bude prepustený
- informovať odbory o počte pracovníkov a informovať úrady práce
- zverejniť postup prepúšťania
- vedúci oddelení a personalisti - osobné rozhovory s prepúšťanými a poskytnú im info
- o dovodoch ich nadbytočnosti, náhradné zamestnanie (ak existuje) dátum prepustenia, nárok na odstupne, a pod.
Výber-princípy:
- tí, ktorí prišli do zamestnania prví
- predčasný odchod do dôchodku
- hodnota pracovníka v podniku
- možnosť nájsť si náhradné zamestnanie
4) náhradná práca v podniku (zriedkavé)
5) náhradné zamestnanie (mimo firmy) - pomoc pri hľadaní nového zamestnania, doporučujúce listy
VZDELÁVANIE PRACOVNÍKOV
Vzdelanie- stupeň dokončenia vzdelania + objem vedomosti a schopností
Kvalifikácia - existujú vo vzťahu k určitému konkrétnemu pracovnému miestu + prax
3 oblasti v systéme formovania pracovných schopností človeka
- oblasť vzdelávania - základné a všeobecné vedomosti a schopnosti
- oblasť kvalifikácie - je orientovaná na zamestnanie a zároveň základnú prípravú na povolanie + doškoľovanie + rekvalifikácia
- oblasť rozvoja - rozširovanie kvalifikácia a ďalšie vzdelávanie
Ciele podnikového vzdelávania:
1) nepretržitosť
2) umožnené každému
3) mala by prebiehať v nadväznosti na pracovnú činnosť
4) rovnako výhodné pre podnik aj zamestnanca
5) podnik by mal mať vypracovaný plán rozvoja pracovníkov
6) manažéri - pripravení a ochotní podporovať priebeh nepretržitého rozvoja
7) ak je to možné, vzdelávanie a práca majú tvoriť jeden celok
8) finančné náklady spojené so vzdelávaním nesmú prevýšiť hodnotu jeho využitia
9) investície do nepretržitého rozvoja sú rovnako dôležité ako investície do výskumu alebo vývoja
Proces podnikového vzdelávania
1) Identifikácia potreby vzdelávania
- analýza cieľov
- analýza práce
- analýza vedomosti a schopností pracovníkov
- analýza osôb, zamestnancov
2) Plánovanie vzdelávania
- vypracovanie rozpočtu časového plánu
- výber a tvorba vzdelávacích programov
- motivácia pracovníkov vzdelávať sa
Najtypickejšie vzdelávacie programy:
- rozvoj manažérskych schopností
- výcvik majstrov
- technické a odborné vedomosti a zručnosti
- komunikácia
- vzťah k zákazníkom
- sekretárske práce
- zamestnanecké vzťahy
- umenie obchodného jednania
TEÓRIA OČAKÁVANÍ
1) účastník vzdelávacieho programu musí veriť, že zdokonalenie vedomostí a schopností povedie k zmysluplným výsledkom
2) presvedčení, že práve účasť na tomto školení povedie k zlepšeniu jeho schopností a vedomostí
TEÓRIA CIEĽOV
Pracovník musí ciele programu nielen prijať, ale sa s nimi aj stotožniť. Ciele jednotlivcov regulujú chovanie.
3) Realizácia vzdelávania
a) vzdelávanie na pracovisku (on the job)
b) vzdelávanie mimo pracovniska (off the job)
Rotácia (striedanie) práce
Aby manažér získal striedaním rôznych pozícií široké znalosti a schopnosti a môžu:
1) Vykonávať rutinnú prácu
2) Budú pozorovať prácu manažérov, ako robia rozhodnutia
3) Môžu byť zaúčaný v rôznych manažérskych pozíciách
4) Zastávať miesto manažérov
5) Pracovať v rozličných organizačných jednotkách
Metóda rotácie závisí od toho, o aký typ pracovníka sa jedná
- na začiatku kariéry vyskúšajú rôzne činnosti v rámci svojho odboru
- získavajú tak prax v rôznych pracovných skupinách
- získanie širokého prehľadu a často medzinárodné skúsenosti
dobrý rotačný program musí odpovedať na tieto otázky:
1) Je určené rotačné obdobie primerane dlhé
2) Je rotačný program schopný pripôsobiť sa meniacim podmienkam
3) Sú kritériá výberu pracovníkov správne zadané
4) Je pomoc mentorov adekvátna
5) Medzi pracovníkmi jasne, čo môžu od rotácie očakávať
6) Sú mentori a priami nadriadení odmeňovaní za pomoc
7) Je po rotácii viditeľný rozvoj pracovníka
4) Hodnotenie vzdelávania
Kritériá:
- Reakcia účastníkov
- Učenie (čo sa naučili)
- Zmena procovného chovania účastníkov
- Výstupy organizácie
Dôvody neúspechov vzdelávacích programov
- neexistencia ocenenia schopností získaných školením
- nedostatok času
- keď organizácia nevýužíva vedomosti a schopnosti získané na školení
- nedostatočná motivácia účastníkov
- nepresná analýza potrieb vzdelávania
- vedenie organizácie nepodporuje vzdelávací program
- nedostatočné financovanie vzdelávacích akcií
RIADENIE PRACOVNÉHO VÝKONU
Širší pojem hodnotenia pracovného výkonu,
RPV je založené na systéme hodnotenia pracovného výkonu a na riadení podľa cieľov
Riadenie PV - je prístupom k vytváraniu spoločne zdieľanej vízie a cieľov org, ktoré pomáhajú každému pracovníkovi pochopiť svoj podiel na realizácii tejto vízie a naplnení cieľov a tým riadiť a zvyšovať svoj výkon aj výkon organizácie (založené na informovanosti)
Princípy na ktorých spočíva RPV
1) RPV je záležitosťou líniových vedúcich, nie útvaru RĹZ
2) Kladie sa dôraz na spoločné zdieľanie podnikových cieľov a hodnôt
3) Systém RPV musí byť pre každú organizáciu špecifický a individuálne vytvorený
4) RPV by malo byť uplatňované pri všetkých zamestnancoch
5) RPV je nepretržitý a sám seba obnovujúci cyklus
Cyklus riadenia výkonu:
podnikové ciele
individuálne ciele
1) dohoda o pracovnom výkone
definujú očakávanie - čo má jednotlivec v tíme dosiahnuť, ako budeme merať to čo dosiahneme, aké budú kompetencie potrebné na dosiahnutie cieľov
A) CIELE
pracovné - na úrovni podniku sa týkajú poslania organizácie. Postupujú nižšie a týkajú sa pracovných činností. Môžu mať:
kvantifikovanú podobu alebo kvalitatívne normy
Musí spĺnať tieto kritériá
Náročný, merateľný, dohodnutý, realistický, časovo primeraný - SMART
Rozvojové - vzdelávacie ciele,čo by jednotlivec mal urobiť, aby zlepšil svoj prac. výk
b) Merítka pracovného výkonu
Dodržiavať tieto zásady
1) nehodnotí sa úsilie ale výkon
2) musia byť pracovníkom priamo ovplyvniteľné
3) objektívne a sledovateľné
4) pre potreby merania musia byť k dispozícii príslušné údaje.
C) Dohoda o kompetenciách
Pracovník musí pochopiť aké chovanie sa od neho očakáva a napĺňať to
2) plán výkonu a rozvoja
plán pracovného výkonu, musia odpovedať na otázky a musia byť dohodnuté s prac., participácia práce.
3) riadenie pracovného výkonu v priebehu roka
Je nepretržitý proces riadenia založený na filozofii trvalého zlepšenia pracovných výstupov, nepretržitého rozvoja schopností a filozofii učiacej sa organizácie.
Problémy:
1) neustála aktualizácia cieľov a plánov práce
2) systém vzdelávania
3) čo budeme robiť so zlým výkonom
- je založený na spätnej väzbe, t.j. vedúci pracovník neustále pomáha svjmu podriadenému pri riešení jeho problémov
4) hodnotenie RPV - hodnotiaca dokumentácia o dosiahnutom pokroku
Metódy hodnotenia pracovného výkonu:
a) hodnotiaci rozhovor - dialóg o PV a o rozvoji pracovníka, o tom čo by mal pracovník dosiahnuť = smerom na budúcnosť. Dosiahnutie motivačného efektu. Dôraz na zlepšenie pracovného výkonu. Nie je určený správny spôsob rozhovoru, ale platia určité pravidla:
- prípravná fáza - vytvorenie atmosféry
- umožniť hodnotenému čo najviac hovoriť - sebahodnotenie
- venovať pozornosť celému hodnotiacemu obdobiu
- konštruktívna kritika
- overovať, či sme boli správne pochopený
- pozorne počúvať, nezabudnúť pochváliť
- naznačiť možné cesty zdokonaľovania
b) klasifikácia pracovného výkonu - hodnotiace stupnice
formy: - bodovacie - grafické - znakové - slovný popis
Kritéria hodnotenia:
1) znalosti, schopnosti, vlastnosti - hodnotíme - odborné vedomosti, odolnosť voči záťaži, koordinácia, ctižiadosť, spoľahlivosť, lojalita, tvorivosť, vytrvalosť, samostatnosť
2) pracovné chovanie - plnenie úloh, dodržiavanie nariadení, hlásenie problémov, dodržiavanie pravidiel, pravidelná dochádzka, pracovná aktivita,
3) výstupy - obchodná činnosť, objem výroby, kvalita práce, nepodarky, úrazovosť, počet obslúžených zákazníkov, spokojnosť zákazníkov, reklamácie.
c) hodnotiaci dotazník - formulár pre riadenie pracovného výkonu
- musí vychádzať z analýza a popisu práce
- počet kritérií by nemal byť veľmi veľký
- potreba zistiť nezávislosť kritérií
Pracovníci musia byť chránení proti nespravodlivému hodnoteniu tak, že sa im poskytne možnosť obrátiť sa na manažéra nadriadeného nad vedúcim
Čo urobiť pri RPV aby bolo čo najmenej problémov:
- manažérske funkcie - ľudia podľa objektívnych merítok
- pracovníci by mali byť systematicky vzdelávaní
- hodnoteniu musí byť venovaná náležitá pozornosť
- vytvorenie dôvernej podnikovej klímy
Vývoj kariéry
Plánovanie kariéry
1) úloha zamestnanca
- mal by si uvedomiť a ohodnotiť svoje schopnosti, záujmy a hodnotovú orientáciu
- mal by analyzovať zameranie svojej kariéry
- mal by sa rozhodnúť, ako bude rozvíjať svoje potreby a ako dosahovať svoje ciele
- po dohode s vedúcim, by si mal naplánovať svoj rozvoj
2) úloha vedúceho
- motivovať zamestnanca k plánovaniu kariéry
- vedúci by mal posúdiť reálnosť cieľov zamestnanca
- vytvoriť plán kariéry po konzultácii s pracovníkom
3) úloha organizácie
- poskytovať modely rozvoja kariéry
- poskytovať poradenské služby a infos
- mala by organizovať vzdelávacie programy o plánovaní kariéry
Riadenie kariéry
1) úloha zamestnanca
- poskytovať nadriadenému presné info týkajúce sa jeho schopností, záujmov, skúseností
2) úloha vedúceho
- overovať infos získané od zamestnanca
- informovať zamestnanca o ponúkaných pracovných príležitostiach
- navrhovať vzdelávacie programy pre svojich zamestnancov
- robiť výber vhodných kandidátov do vyšších pozícií
3) úloha organizácie
- poskytovať informácie a služby vedúcim pracovníkom, aby sa im tak uľahčilo rozhodovanie
- zaistiť efektívne využitie všetkých ponúkaných informácií
Manažérska inventárna schéma - kopíruje organizačnú štruktúru
Vek, vzdelanie, možnosti postupu
Formulovanie stratégie povolania
1) osobný profil
- pohľad na samého seba
- aký je môj postoj k úspechu
2) stanovenie osobných a profesných cieľov
3) analýza prostredia
4) analýza osobných predností a nedostatkov
5) stanovenie stratégie alternatív povolania
6) voľba stratégie - výber najvhodnejšej alternatívy
7) stanovenie kr.dobých cieľov na dosiahnutie dlhodob. Cieľa
8) stanovenie náhradných plánov
9) realizácia
Download súboru
Stiahnite si súbor Testy – Riadenie ľudských zdrojov (súbor vo formáte PDF). Kliknite na odkaz pravým tlačidlom myši a zvoľte: Uložiť cieľ ako… – Save target as…
Pošlite nám materiály
Chcete rozšíriť túto sekciu? Máte dobré materiály, ktoré chcete sprístupniť aj ďalším? Pošlite nám ich na náš e-mail, alebo nás kontaktujte!
Autor: EuroEkonóm.sk
Tento príspevok bol vytvorený 20.10.2009. Pozrite si ďalšie príspevky autora EuroEkonóm.sk.