Manažérske systémy výroby

Prínosy zo zahraničných manažérskych systémov výroby pre domáce podmienky a princípy KAIZEN. Americký manažment sa vyznačuje individuálnym prístupom, kde sa kladie dôraz na individuálnu zodpovednosť, schopnosti a výkon zamestnancov. Krátkodobé zamestnanie a časté striedanie pracovných pozícií sú tiež bežné, rovnako ako mzdové systémy založené na schopnostiach a výkone. V amerických organizáciách je zvyčajne aj hierarchický, autoritatívny prístup k rozhodovaniu a „top-down“ systém riadenia.

Tento typ manažmentu podporuje vnútornú súťaživosť a inovácie, pričom postup závisí od individuálnych schopností a výkonu. Taktiež má tendenciu byť decentralizovaný, s dôrazom na rýchle rozhodovanie a prispôsobivosť organizácie. Na druhej strane, japonský manažment sa zameriava viac na tímovú spoluprácu, stabilitu zamestnania, a orientuje sa na dlhodobé budovanie vzťahov a zamestnaneckých záruk.

Japonský manažment

• kolektivizmus
• celoživotné zamestnanie
• mzdový systém založený na veku
• postup závislý od veku
• celostný záujem o zamestnanca ako o človeka
• systém riadenia „bottom-up“
• tendencia k silnej centralizácii právomoci
• spolurozhodovanie
• kolektívna zodpovednosť
• vedúci chce získať ľudí pre plnenie úloh, riadiť a viesť ich silou autority
• postupné zmeny ako základ neustáleho zlepšovania
• vertikálne organizované odbory
• preferovanie harmónie v kolektíve

Americký manažment

• individualizmus
• krátkodobé zamestnanie (striedanie zamestnaní)
• mzdový systém založený na schopnostiach a výkonoch
• postup závislý od schopností
• segmentovaný záujem o zamestnanca
• systém riadenia „top-down“
• tendencia k decentralizácii právomocí
• autoritatívne rozhodovanie vedúcich
• individuálna zodpovednosť
• autorita vedúceho
• zásadné inovačné zmeny
• horizontálne orientované odbory
• rozvoj vnútornej súťaživosti

Európsky management

Európsky management je v mnohom podobný tomu americkému, preto sa niekedy nazýva aj euro-americký.

KAIZEN

Princíp KAIZEN pochádza z Japonska. Je to dynamický proces neustáleho zlepšovania systému výroby v podniku bez konca. Prebieha po etapách a zakladá sa na prisposobovaní pracovísk vlastnými pracovnými silami.

V publikácii Gemba Kaizen sa svetový odborník na kvalitu Masaki Imai zameriava na uplatňovanie prístupu kaizen tam, kde prinesie najlepšie výsledky – v gemba – teda v kriticky dôležitých miestach procesu výroby a predaja. Pojem gemba je definovaný ako miesto činu, kde sú produkty vyvíjané (laboratóriá), vyrábané (továrne, dielne), a kde sú poskytované služby (zákaznícke strediská, predajne, miesta, kde dochádza ku kontaktu so zákazníkom). Malé zlepšenia typu kaizen vo všetkých týchto sférach spoločne znásobia zisk a celkový úspech.

Potreba zmeny

Akýkoľvek prístup normovania a merania výkonov pravdepodobne odhalí množstvo oblastí na zlepšenie. Zmenu možno dosiahnuť dvomi spôsobmi (Hughes):

• skokovou zmenou
• plynulým zlepšovaním výkonu

Skoková zmena

Cieľ: jednorazové podstatné zlepšenie výkonu.

Možnosti:

• Nová technológia
• Nové pracovné metódy
• Nové techniky riadenia

Možné dôvody zlyhania očakávaného zlepšenia výkonu novou technológiou: Nereálne očakávania, Problémy s technickým zavedením, Priebežné zmeny návrhu, Manipulácia zmeny manažmentom, Zavedenie technológie je príliš neskoré, Implementačné problémy zo strany zamestnancov.

Nové pracovné metódy sa spravidla ťažko zavádzajú bez súčasného zavedenia ďalších veľkých zmien (v technológii, vo vlastníckych vzťahoch, v organizačnej štruktúre atď.).

Zmeny pracovných metód sa môžu týkať: rozsahu úloh, ktoré pracovníci vykonávajú, spôsobu, ako sú úlohy vykonávané, organizovania pracovných skupín, dozerania na pracovníkov, pracovného času, mzdového systému atď.

Nové manažérske techniky:

• Nepretržité zvyšovanie výkonu hľadá spôsob, ako využiť mozgy ľudí, kým skoková zmena vyžaduje zvyčajne veľa peňazí.
• „Kaizen“ – filozofia (jap.) založená na viere, že nikto by nemal byť nikdy spokojný a vždy by mal hľadať spôsoby ako lepšie pracovať.

Princípy KAIZEN

1. Každé zlepšenie si zasluhuje pozornosť
2. Každý a všade môže pracovať metódou KAIZEN
3. Treba robiť malé inovačné kroky a postupne sa zlepšovať
4. Zlepšenia realizovať bez zbytočného zdržania
5. Zabezpečiť spoluúčasť všetkých pracovníkov na zlepšení
6. Pre zlepšovateľov a vynálezcov utvárať ovzdušie dôvery
7. Menšie inovačné zmeny vyžadujú aj menšie investície a je tu aj menšie riziko neúspešnosti

Základom systému KAIZEN

Základom systému kaizen je dosiahnuť ideálny výkon prostredníctvom tzv. siedmych núl (Hughes):

• Nulové chyby
• Nulová manipulácia
• Nulové poruchy
• Nulové výkyvy
• Nulový zotavovací čas
• Nulová veľkosť série
• Nulový navádzací čas

Riadenie zmien

V prípade skokovej zmeny sa zlepšovanie hľadá cez činnosti vedené manažmentom, ktoré vyžadujú zmeny od pracovníkov. V prípade nepretržitého zlepšovania výkonu sa zlepšenie hľadá prostredníctvom tvorivosti pracovníkov.

Úspešné zvyšovanie výkonu vždy závisí od pracovnej sily (vzdelanej, trénovanej, motivovanej).