0Štátnice – Manažment – 07 – 23 – Charakterizujte cieľ a rýchlosť vykonávania zmien v organizácii (benchmarking, TQM, BPR) v závislosti od stavu organizácie (normálny stav a krízový stav)
Download súboru
Stiahnite si súbor Štátnice – Manažment – 07 – 23 – Charakterizujte cieľ a rýchlosť vykonávania zmien v organizácii (benchmarking, TQM, BPR) (súbor vo formáte PDF). Kliknite na odkaz pravým tlačidlom myši a zvoľte: Uložiť cieľ ako… – Save target as…
Ukážka dokumentu
Pozrite si náhľad dokumentu na stiahnutie: Štátnice – Manažment – 07 – 23 – Charakterizujte cieľ a rýchlosť vykonávania zmien v organizácii (benchmarking, TQM, BPR) v závislosti od stavu organizácie (normálny stav a krízový stav).
Manažment - otázka č.23
Charakterizujte cieľ a rýchlosť vykonávania zmien v organizácii (benchmarking, TQM, BPR) v závislosti od stavu organizácie (normálny stav a krízový stav)
Aby organizácia dokázala prežiť, musí sa neustále prispôsobovať okolnostiam a udalostiam, ktoré vznikajú v jej bezprostrednom ako aj v okolitom prostredí.
Zmena je dôležitá, vyskytuje sa čoraz častejšie. Môže byť rušivá, hrozivá a nepríjemne nepredvídateľná, ale môže taktiež poskytnúť príležitosť na skutočnú tvorivosť.
Zmenu môžeme rozlišovať z hľadiska úrovne, na ktorej sa zmena uskutočňuje- čiže z hľadiska jej účinkov na jednotlivcov, tímy, skupiny a organizácie. Možno predpokladať, že zmena, ktorá ovplyvní len jedného človeka, bude zvládnutá jednoduchšie ako zmena, ktorá ovplyvní skupinu ľudí alebo celú organizáciu.
Úspešná zmena si vyžaduje, aby metódy, techniky, stratégie a implementačné taktiky boli prispôsobené histórii, kultúre a ľudom v organizácii. Existuje celý rad modelov ako uskutočniť zmenu a ako sa s ňou vysporiadať. Každá zmena by mala byť zmenou plánovanou. Nanútená zmena vždy vedie k odporu, má väčšinou neočakávané dôsledky- aj také, že sa v konečnom dôsledku neuskutoční.
Potenciál organizácie - schopnosť výkonu; súhrn možností, schopností ľudí v organizácii konať
- čím je podnik zdravší, tým má vyšší potenciál; jeho nevyužitie znamená pre organizáciu nevyužitie šancí, ktoré má; Riziko predstavuje negatívnu odchýlku
- normálny stav - je dynamický stav, v ktorom sú šance a riziká vyrovnané
- môže byť kladný (za zmenu), alebo záporný (proti zmene)
- z hľadiska veľkosti potenciálu za zmenu platí zákon najsilnejšieho a najslabšieho potenciálu: "Na začiatku zmeny je hybnou silou najsilnejší potenciál. Po určitom čase aktivitu preberá najslabší potenciál a stáva sa brzdiacou silou." Tento vzťah je hybnou silou zmeny.
Dimenzie potenciálu: 1./ vecná - vyjadrenie identity, podstaty
2./ priestorová - fyzické rozloženie, usporiadanie
3./ časová - meranie a vývoj v určitom čase
4./ účinnostná - stupeň racionality využitia potenciálu
5./ d. účelnosti - užitočnosť využitia potenciálu
Aby sme sa vyhli chaosu pri zmenách, musíme nájsť v organizácii pevný, stabilný bod, na ktorom môžeme založiť zmeny (napr. záujem o zákazníka, nástroje, roly, potreba zodpovednosti...).
Zmeny so sebou prinášajú určité VÝZVY PRE ÚČASTNÍKOV:
1./ byť účastníkom zmeny
- netreba meniť myslenie a zvyky ľudí, treba zmenu uskutočniť tak, aby sa ľudia cítili byť jej strojcami
2./ primeranosť postavenia ľudí
- každý človek si svojou aktivitou určuje svoju rolu v zmene; je potrebné určiť príslušnosť jednotlivých ľudí k týmto skupinám
- existujú 4 základné role pracovníkov: vedie zmenu, nasleduje zmenu, pozoruje zmenu, je obeťou zmeny
3./ schopnosť a možnosť viesť a koordinovať akciu
- zmena je akciou proti dlhodobej kultúre organizácie, preto vznikajú rôzne predstavy o tom, kedy danú zmenu realizovať,
- mylné názory: - zmenu je možné realizovať až po dosiahnutí úplného konsenzu
(nefunguje)
- zmeny by mali začínať zhora, od manažmentu (menej početná kultúra nemôže dlhodobo prevažovať nad početnejšou kultúrou; zmena v drobných činnostiach vyvoláva podstatnú zmenu)
- zmeny prichádzajú do organizácie zvonku ( firma si musí vybrať, či chce byť tvorcom alebo súčasťou dejín - každá zmena vyplýva zvnútra organizácie)
- zmena musí začať od "čistého stola" (nie je možné založiť zmenu na ničom, základné podmienky ostávajú)
4./ načúvanie
- zachytenie signálov od iných; je možné ich zachytiť dávno pred zmenou; zároveň je potrebné túto zmenu využiť, nielen o nej vopred vedieť
Všeobecné zásady:
- Organizácia je schopná odhaliť svoj potenciál len vtedy, keď dôjde k pokusu o zmenu, inak je tento potenciál skrytý a funguje mechanizmus, ktorý vráti organizáciu do pôvodného stavu.
- Vedomosti, ktoré v organizácii sú, sú vo väčšine prípadov skryté (tiché)- prejavujú sa v rutinných činnostiach; mali by vyjsť na povrch, aby mohli byť využité na tvorbu progresívnej zmeny.
- Neexistuje jednotná šablóna zmien, preto treba prispôsobovať šablóny konkrétnym podmienkam.
- Bez zapojenia ľudí nie je možné dosiahnuť väčšinovú zhodu.
METÓDY REALIZÁCIE ZMIEN
1. progresívne informačné technológie
- výsledkom je integrovaná automatizovaná organizácia
2. couching
- výsledkom je vysoko výkonný vrcholový a stredný manažment
3. učiaca sa organizácia
- výsledkom je organizácia, ktorá je schopná učiť sa z vlastných akcií a z akcií iných
4. metóda tzv. sociotechnických systémov
- výsledkom sú výborné pracovné procesy riadené sebaorganizujúcimi sa tímami
5. vytváranie dynamických systémov
- poznanie štruktúry a politiky organizácie a komunikácie so zákazníkom
6. TQM (Total Quality Management)
7. BPR ( Business Process Reengineering)
- TQM a BPR sú filozofiou vykonávania zmien
výkonnosť TQM
BPR
čas
TQM - zmeny by nemali byť prudké, mali by byť viditeľné len s odstupom času
- je založený na malých, postupných krokoch
- základom je poznanie zákazníka - v prvom rade musíme poznať požiadavky zákazníka a až potom môžeme hovoriť o tom, aký produkt chceme vytvoriť, pomocou akých procesov, ako má vyzerať organizačná štruktúra (aby bola efektná a účinná) a taktiež tímy - celé to stojí na ľuďoch ? aby ľudia zdola pomáhali zvyšovať účinnosť, t.j. ľudia sú nástrojom;
- relatívne úspešná metóda
BPR - prístup radikálnych zmien
- Zásadné premyslenie a radikálne preusporiadanie systému na získanie dramatických vylepšení procesov
- 80-90% reengineeringových akcií je neúspešných
- odpor zamestnancov k zmene
cieľové hodnoty BPR - kvalita
- čas
- proces
- náklady
Reengineering vyvoláva:
1./ lokálne zmeny
2./ interné zmeny
3./ zmeny interface (dodávatelia - odberatelia)
4./ zmeny v sieti
Prekážky pri realizácii zmien:
1. pocit osobnej straty - z využitého času a prostriedkov, o ktoré prichádzajú
2. existujúce zvyky v komunikácii
3. spätné väzby - pre pracovníkov je to systém odmeňovania
4. priepasť medzi rétorikou a činmi
5. mentálne modely - predstavy ako má niečo fungovať
BENCHMARKING
- predstavuje druhý spôsob určenia cieľa zmeny
- učenie sa od najlepších
- proces porovnávania a merania vlastného vykonávania procesov s porovnateľnými procesmi vo vybraných vedúcich organizáciách; účelom je získanie informácií, kde máme odchýlky, ktoré pomôžu organizácii identifikovať a zaviesť zlepšenia
- ide o porovnávanie s najlepšími
účel: - porovnávanie a nie len meranie
- štruktúrovaný proces
- učenie sa od iných
- zameranie sa navonok
- zlepšenie a nie hodnotenie
pri benchmarkingu môžeme používať:
1. výkonnosť - naša vlastná pozícia oproti najlepším
2. proces - čo sa môžeme naučiť od najlepších
3. stratégia - či ideme rovnakým smerom ako najlepší
Typy benchmarkingu:
1. interný - medzi vlastnými organizačnými jednotkami
2. konkurenčný - orientácia len na najlepších v odvetví
3. funkčný - horizontálne porovnávanie - s najbližšími dodáv./odberateľmi
4. b. základov - podniky v rôznych odvetviach - neprepojené odvetvia
PROCES BENCHMARKINGU:
1. fáza - plánovanie
- zisťujeme, ktoré faktory sú v podniku kritické, ako sa to bude porovnávať, merať a dokumentovať
2. fáza - vyhľadávanie
- určovanie partnerov - ochota podniku, s ktorým porovnávame
3. fáza - sledovanie
- pochopenie a dokumentovanie procesov benchmarkingu
4. fáza - analýza
- určenie rozdielov a koreňov rozdielov, výsledkom môže byť aj radarový alebo pavúkový diagram
5. fáza - prispôsobenie
- výber najlepšieho, realizácia samotných zmien, adaptácia na vlastné podmienky
KRÍZOVÝ MANAŽMENT
Kríza - štádium života podniku, kde počas dlhodobého časového obdobia dochádza k nepriaznivému vývoju jeho výkonného potenciálu, trhovej hodnoty, likvidity a pod.
Charakteristické znaky podniku v kríze:
1. podnik je dlhodobo stratový a dlhodobo platobne neschopný
2. podnik sa vyznačuje síce dielčími, ale závažnými problémami, ktoré pri ich zanedbaní môžu viesť až k jeho likvidácii
3. podnik sa zdanlivo javí ako úspešný, avšak v dôsledku extrémneho rastu trvalo naráža na nedostatok kapitálu
Riešenie krízovej situácie:
A/ preventívne - v podniku sa vypracuje a aktualizuje krízový plán, aby sa priebežne
odstraňovali možné zdroje krízy
B/ represívne - uplatnenie krízového manažmentu
KRÍZOVÝ MANAŽMENT
- začína pôsobiť v podniku, keď obchodná a hospodárska politika prechádza z útoku do obrany
- minimalizuje škody a straty
- je tvorený vrcholovými pracovníkmi, doporučujú sa aj externí odborníci (objektívnosť, nestrannosť)
Úlohy KM: - neustále diagnostikovanie stavu podniku, - identifikácia rizík a ich hodnotenie, - návrh opatrení v prípade nežiadúcej situácie, - kontrola týchto opatrení, - ozdravné opatrenia, - preventívne opatrenia, - vzdelávacie procesy, ...
MODELY A METÓDY V KM:
- metódy prognózovania
- štatistické techniky (analýza trendov a cyklov, korelačná analýza, matematické modely)
- subjektívne techniky
- SWOT
- metódy časových trendov
- finančné analýzy
Spôsoby vyvedenia podniku z krízy:
- konsolidácie - pri konsolidácii sa v zásade zachová predmet podnikania aj organizačná štruktúra; často sa mení manažment podniku, štýl riadiacej práce, metódy kontroly
- sanácie - podnik má množstvo stratových ohnísk, ktorých sa potrebuje zbaviť; v podniku ostáva iba zdravé jadro, ktoré neprodukuje stratu
- transformácie - podnik sa mení na inú právnu formu alebo rozdeľuje na viacero podnikov
- fúzie - je spôsob záchrany, keď podnik v úpadku splýva s ďalším podnikom
Sanácia
- postupy a súbory opatrení, ktoré vedú k oživeniu činnosti podniku
- opatrenia pomáhajú podniku prispôsobiť štruktúru a aktivity zmeneným podmienkam na trhu
- sanačné opatrenia - zníženie ZI, zníženie stavu zamestnancov, uzavretie prevádzky alebo oddelenia a iné - majú pomôcť firme prekonať problémy
Download súboru
Stiahnite si súbor Štátnice – Manažment – 07 – 23 – Charakterizujte cieľ a rýchlosť vykonávania zmien v organizácii (benchmarking, TQM, BPR) (súbor vo formáte PDF). Kliknite na odkaz pravým tlačidlom myši a zvoľte: Uložiť cieľ ako… – Save target as…
Pošlite nám materiály
Chcete rozšíriť túto sekciu? Máte dobré materiály, ktoré chcete sprístupniť aj ďalším? Pošlite nám ich na náš e-mail, alebo nás kontaktujte!
Autor: EuroEkonóm.sk
Tento príspevok bol vytvorený 21.10.2009. Pozrite si ďalšie príspevky autora EuroEkonóm.sk.