0Kultúrna diverzita
Pracovať v medzinárodnom prostredí pre podnik znamená adaptovať sa v rámci rôznych ekonomických, politických, právnych, technických, sociálnych, ale taktiež kultúrno-historických podmienok. Podoba a efekty kultúrnej diverzity sa v medzinárodne činných spoločnostiach menia podľa toho, v akom štádiu internacionalizácie sa tieto firmy nachádzajú.
Internacionalizácia
Podoba a efekty kultúrnej diverzity sa v medzinárodne činných spoločnostiach menia podľa toho, v akom štádiu internacionalizácie sa tieto firmy nachádzajú Nancy Adler v tejto súvislosti rozlišuje štyri fázy, v ktorých má v závislosti na uplatňovanej stratégii a rozvoji internacionalizácie firmy kultúrne prispôsobenie odlišnú podobu a význam. Ak spoločnosť podniká len na domácom trhu, je kultúrnou diverzitou ovplyvnená len do tej miery, v akej miere zamestnáva imigrantov a je nútená ich určitým spôsobom integrovať do svojej organizácie. Kultúrna diverzita sa neprejavuje ani vo vzťahu k zákazníkom, ani vo vzťahu ku zamestnancom.
V tejto súvislosti rozlišuje štyri fázy internacionalizácie podnikania (podľa Nancy Adlera):
- Spoločnosť podniká len na domácom trhu a stratégiu má zameranú iba na národný trh. Takáto spoločnosť je kultúrnou diverzitou ovplyvnená len do tej miery, v akej miere zamestnáva imigrantov a je nútená ich určitým spôsobom integrovať do svojej organizácie.
- Spoločnosť rozširuje svoj odbyt formou exportu tovarov a služieb na vybrané zahraničné trhy. Znamená to, že musí prispôsobiť svoj prístup a výrobky vybraným zahraničným klientom. Kultúrna citlivosť je v tejto fáze významná vo vzťahu k potenciálnym kupujúcim, a vo vzťahu ku zahraničným zamestnancom.
- Spoločnosť prenáša do zahraničia vo veľkom rozsahu i výrobné operácie a celý hodnotový reťazec – pozornosť je obvykle sústredená na ceny a na úsporu nákladov, ďalej je venovaná koordinácii činností, informačným systémom, sústreďujú sa na zvládanie kultúrnej diverzity vo vnútri firmy.
- V najrozvinutejšom štádiu internacionalizácie sa uplatňuje globálna podnikateľská stratégia – Význam kultúrnej diverzity nadobúda kritickú úroveň. A to v smere do okolitého prostredia – ku globálnym zákazníkom, klientom, dodávateľom, ale aj v smere do vnútra, vo vzťahu ku zamestnancom.
Výber pracovníkov pre vyslanie do zahraničia
Úspešnosť pracovníkov vysielaných do druhých krajín možno do značnej miery ovplyvniť ich vhodným výberom a prípravou. Úspešnosť pracovníkov vysielaných do druhých krajín možno do značnej miery ovplyvniť ich vhodným výberom a prípravou. Pri výbere pracovníkov pre zahraničné zastupovanie sú brané do úvahy jednak všeobecné kritéria, ktoré sú rovnako dôležité pre prácu doma i v zahraničí, jednak špecifické kritéria výberu, ktoré majú vzťah k dlhodobému pobytu v cudzej krajine a odlišnej kultúre. V nasledujúcej kapitole sme sa pokúsili vystihnúť predovšetkým kritéria významné pre úspešnosť vrcholových manažérov, ktorí sa pohybujú vo svete globalizovaného medzi národného podnikania. Pri výbere sú brané do úvahy jednak
- všeobecné kritéria zahraničných zástupcov, ktoré sú rovnako dôležité pre prácu doma i v zahraničí,
- špecifické kritéria zahraničných zástupcov, ktoré majú vzťah k dlhodobému pobytu v cudzej krajine a odlišnej kultúre.
Všeobecné kritéria výberu
- Vzdelanie
- na vrcholovej úrovni je výhodnejšie, keď je vzdelanie univerzálne a manažér ovláda viac špecializácii,
- iné je to v prípade špecialistov, kde sa naopak predpokladá znalosť špecifickej problematiky.
- Priebeh doterajšej praxe
- vyslaný pracovník mal by mať nejakú tú prax a skúsenosti s vedením firmy v domácom prostredí,
- zvyčajne platí, že ten, kto nebol príliš úspešným manažérom v domácich podmienkach, nebude úspešný ani v zahraničí.
- Schopnosť stanovovať dlhodobé ciele
- vrcholový manažér sa musí orientovať v budúcich trendoch vývoja, mať skúsenosť a istú intuíciu,
- mal by sa zamerať na strategické riadenie.
- Schopnosť koordinovať činnosť organizačných útvarov
- úlohou vrcholového manažéra je zladenie činnosti spolupracovníkov, či organizačných útvarov, zabezpečenie dobrej informovanosti a osobná podpora spolupracovníkov v ťažkých situáciách.
- Komunikačné schopnosti
- niektoré štúdie ukazujú, že vrcholový manažéri trávia až 80% svojho času meetingmi – stretnutiami s najrôznejšími partnermi,
- verbálne schopnosti, taktika jednania, schopnosť ovplyvňovať partnera sú preto často kľúčovými kritériami úspešnosti a dobrej reprezentácie
- Psychologická zrelosť a osobná morálka
- človek predstavuje zrelú osobnosť – má životnú filozofiu, systematický spôsob videnia sveta,
- takýto človek vie odlíšiť, čo je v živote skutočne dôležité
- Ochota učiť sa novému
- má stály kontakt s realitou a berie svet taký, aký je,
- rešpektuje rovnosť ľudských práv a verí, že učenie, zmena a vývoj sú neoddeliteľnou súčasťou života,
- väčšina úspešných globálnych manažérov je zameraná na budúcnosť
- Orientácia v čase
- znakom zdravej osobnosti je schopnosť učiť sa z minulosti, dostatočne uvažovať o budúcnosti a vedieť plánovať svoje budúce kroky, ale žiadna z týchto aktivít nenarušuje súčasnú prácu
- Emocionálna energia
- zahrňuje emocionálne sebavedomie, emocionálnu pružnosť a ochotu akceptovať riziko,
- ak človek jedná vedome na emocionálnej úrovni, rastie dôvera medzi nim a druhými ľuďmi,
- emocionálna pružnosť prestavuje schopnosť otvoriť sa emocionálne a chovať sa v nepríjemných stresových situáciách bez prehnaných reakcií
- Ochota počúvať druhých
- počúvať druhého neznamená povrchné pritakávanie, zatiaľ čo si samy pripravujeme odpoveď,
- počúvať znamená naučiť sa naraz prijímať rôzne správy, ktoré partner „vysiela“
- Zmysel pre pokoru
- nebyť arogantným, sa snažiť pochopiť spôsob uvažovania druhého, ľudia, ktorí majú zmysel pre pokoru, kľudne požiadajú o pomoc keď niečo nevedia, nie sú zbytočne namyslení a hrdí
Špecifické kritéria
Okrem všeobecných kritérií je potrebné pri výbere pracovníka pre zahraničné vyslanie vziať do úvahy i ďalšie špecifické hľadiská, ktoré sú často v cudzej krajine podstatne rozhodujúce:
- Kultúrna empatia
- veľký význam môže mať predchádzajúca skúsenosť z pobytu v inej krajine, znalosť jazyka a histórie, schopnosť prijať iné kultúrne normy a akceptovať ich
- hovoriť efektívne s ľuďmi inej kultúry znamená pochopiť, ako myslia a akí sú
- Schopnosť pracovať a rozhodovať sa aj za nedostatku informácii
- človek v cudzine musí robiť rozhodnutia s oveľa menším množstvom informácii ako doma
- najviac chýbajú štáby analytikov, ktoré by v domácom prostredí boli k dispozícií
- Jazykové kompetencie
- angličtina sa postupne stala univerzálnym medzinárodným jazykom a je označovaná za úradnú reč transnacionálnych firiem
- tým, že človek je schopný komunikovať v jazyku partnera, si môže vytvoriť lepší osobný vzťah a navodiť dôvernejšiu atmosféru
Riadenie adaptačného procesu
Vyslanie pracovníka by malo v súvisieť s novými podnikateľskými príležitosťami, je nutné vybrať vhodných ľudí, mali by pritom platiť dve praxou overené zásady:
- Ak má pracovník materskej spoločnosti dobre chápať jej medzinárodné aktivity, mal by v priebehu svojej kariéry po dlhšiu dobu pracovať v niektorej zahraničnej časti
- Zahraničnému vysielaniu musí predchádzať dostatočná skúsenosť v domácej krajine, zamestnanec skôr než bude pracovník reprezentovať firmu v zahraničí, mal by sa osvedčiť na domácej pôde a preukázať, že chápe a vie presadzovať politiku firmy.
Kultúrny šok
Pred vyslaním pracovníka, je väčšina ľudí vysoko spokojná a plná pozitívneho očakávania po niekoľkých mesiacoch v cudzej krajine nastáva etapa tzv. kultúrneho šoku. Pracovník je konfrontovaný s novým prostredím, v ktorom veci prebiehajú často odlišne od domácich podmienok.
Väčšina ľudí označovala toto obdobie ako pocit zmätku a chaosu, kde nič nefungovalo tak, ako predpokladali. Príčiny tohto kultúrneho šoku môžeme hľadať napr. v odlišnom pohľade na podnikanie a jeho formy, v inom rozložení moci a inom priebehu procedúr, v rozdielnych normách správania a jednania ľudí, a pod.
K prehĺbeniu kultúrneho šoku môže prispieť aj horšia adaptácia rodiny. Kultúrny šok je možné vidieť aj pozitívne, o tom svedčí to, že pracovník bol zahrnutý do novej kultúry, nestojí mimo nej, ale je s ňou priamo konfrontovaný, čo je veľmi potrebné pre neskorší proces prispôsobenia.
Autor: simonetkas1
Tento príspevok bol vytvorený 14.6.2015 a aktualizovaný 21.2.2019. Pozrite si ďalšie príspevky autora simonetkas1.